第1章｜国内10基体制と電炉シフト──「量」と「脱炭素」を両立させる母国拠点の再設計
高炉15基から10基へ──生産構造の再構築が動き出した
日本製鉄が推進する「粗鋼年間1億トン体制」は、単なる増産戦略ではない。その土台には、国内生産設備の大規模な再編と構造転換がある。2019年に15基あった高炉は、2024年度末には10基にまで縮小される見通しが示され、茨城県鹿嶋市や和歌山市、広島県呉市などで既に高炉の休止が進んでおり、設備の集約と機能転換が加速している。
この動きの象徴とも言えるのが、九州製鉄所八幡地区における大型電炉の導入計画だ。ここでは2030年度前半を目処に稼働中の高炉を休止し、年間200万トン規模の電炉に切り替える構想が進んでいる。日本の製鉄の原点とも言える「創業の地」が、今や脱炭素の最前線に立ちつつある。
CO₂排出量は高炉の4分の1──電炉化の環境的インパクト
製鉄業は、国内の産業部門におけるCO₂排出の約3割を占めるとされる。その中核を担う高炉では、鉄鉱石をコークスで還元するプロセスにより、鉄1トンあたり約2トンのCO₂を排出する。一方で、電炉は鉄スクラップを電気で溶かす手法により、同じ1トンの鉄を生産する際のCO₂排出量を約0.5トンにまで抑えられるとされる。
つまり、電炉は高炉に比べて排出量を実質的に4分の1に削減できるポテンシャルを持つ。日本製鉄が八幡地区を皮切りに広畑（兵庫県姫路市）や山口県周南市の拠点でも電炉導入を進める背景には、このような環境負荷の劇的低減がある。北九州市が掲げるGX（グリーントランスフォーメーション）目標の中でも、同社の6300億円超の電炉投資は象徴的な存在となっている。
「量をつくらなければ技術は維持できない」──国内拠点の役割再定義
もっとも、電炉転換はCO₂削減だけが目的ではない。橋本英二会長は「鉄は量をつくらなければ技術の維持・発展はできない」と繰り返し語っている。国内需要が5000万トン前後で足踏みし、将来的には4000万トンを切るとも見込まれる中で、技術者の育成や製造現場のノウハウ蓄積の場としての“マザー工場”の維持が、電炉導入の裏にあるもう一つの狙いである。
これらの国内拠点は、単に製品を生産するだけでなく、日本製鉄全体の技術的基盤を支える存在として位置付けられている。今後は、国内での設計・開発と、海外での量産・展開をうまく接続しながら、グローバルな供給体制を形成していくことになる。
電炉化に潜む課題──コスト・電力・価格転嫁の壁
電炉へのシフトにはもちろん課題もある。代表的なものとして、スクラップ価格の変動、電力調達コストの上昇、そして最終製品価格への環境価値の転嫁が挙げられる。特に電炉は高炉に比べて電力消費量が大きく、地域ごとの電力供給網の整備状況や調達価格が、生産コストに直結する構造となっている。
また、電炉鋼材は高炉に比べて品質管理が難しく、自動車や高張力鋼（ハイテン）などの高級鋼分野では依然として高炉材が優位とされる場面もある。今後は、電炉技術の高度化に加えて、こうした環境価値をどう価格に組み込んでいくかという経済設計が問われる局面に入ってくるだろう。
「脱炭素×生産量拡大」の両立へ──10年後の競争力を見据えて
国内設備の再編成は、単にコスト削減や排出量削減を狙ったものではない。むしろ、長期的には“つくりながら減らす”という相反しがちな二軸を同時に実現するという、極めて戦略的なアプローチだと言える。橋本会長が掲げる「10年後に粗鋼1億トン体制の実現」という目標において、国内の生産構造が担う意味は決して小さくない。
そしてこの再設計は、電炉の導入・高炉の統廃合という“設備の話”だけにとどまらない。そこには、製鉄所が人材を育て、技術を育み、世界のどこでも通用する製造力を再構築していく、ある種の“再起動”の意思が込められている。
第2章｜USスチール完全子会社化と1兆6,000億円投資──北米で利幅を生む“高級鋼エコシステム”
完全子会社化までの1年半──交渉を貫いた投資判断の背景
米国を代表する老舗鉄鋼メーカーであるUSスチールの買収は、日本製鉄にとって長期にわたる戦略の集大成ともいえる動きである。交渉開始から決着までには1年半を要し、途中では政治的な緊張や行政的な障壁も顕在化した。それでも日鉄は計画を崩さず、最終的に米国政府の承認とともに完全子会社化に至った。
この決断の根底には、日本国内での鋼材需要が構造的に低迷するなか、「海外で稼ぐ」ことが企業の持続可能性に直結するという強い危機感があったように見える。橋本会長が何度も繰り返す「今、集中して投資しなければ10年後の勝者にはなれない」という言葉は、意思決定の背景を如実に物語っている。
2兆円超の大型投資──劣後ローンによる調達戦略と財務設計
今回の買収金額は約141億ドル、加えて2028年までに110億ドル規模の追加投資が計画されており、合わせて2兆円を超える規模となる。すでに買収対価についてはブリッジローンを通じて調達が完了しており、2025年以降はこれを劣後ローンで置き換える方針が示されている。
実際、日鉄は35年・37年・40年という長期の劣後ローン枠を確保し、総額5,000億円を調達済みである。このスキームは、資本性の認定を受けることを通じて、負債比率（DEレシオ）の改善も狙ったものである。加えて、希薄化をともなう新株発行（増資）は行わず、既存株主の持分保全も考慮されている。
資金調達のコストは1.9%〜3%台と、一般的な企業債に比べてやや高いものの、長期資本性を得るうえでの合理的なコストと評価できるだろう。現在の金利水準や信用格付けを踏まえれば、慎重に設計された調達スキームと言える。
高級鋼材に特化した北米戦略──“量より質”のポジショニング
USスチールの強みとされるのは、かつての規模ではなく、その生産設備とブランドがもつ“復元可能性”である。ただし、近年の稼働率は7割程度にとどまっており、老朽化と投資不足から競争力が低下していた。日本製鉄が着目したのは、こうした現地の課題に自社の技術と生産管理ノウハウを注入することで、劇的な改善を実現できる可能性だった。
特に注目されるのが、米国内で十分に供給されていない高級電磁鋼板や自動車向けのハイテン鋼といった分野だ。AI・EV・インフラなど戦略産業に不可欠なこれらの素材は、米国ではいまだ輸入依存度が高い。橋本会長が「米国が最も必要としているのは製造力だ」と語るように、現地での内製化ニーズに応えるという構図が成立している。
また、トランプ政権下での鉄鋼輸入関税が25%から50%に引き上げられたことも、日鉄にとっては追い風となった。国内で生産し、かつ高付加価値品に特化することで、価格優位性と利幅確保を同時に達成する狙いがある。
米政府との連携と経営自由度の確保──黄金株と安全保障協定
今回の買収に際しては、国家安全保障協定（NSA）の締結と、米政府への黄金株（拒否権付き種類株式）の発行が条件とされた。このため、USスチールの経営については米政府による一定の監督が入る。ただし、橋本会長は「生産能力の削減や米国外移転は計画しておらず、制約とはならない」と説明しており、実際の運営に支障が出るリスクは限定的と見られている。
実際、取締役会における米国籍メンバーの過半数構成なども、現地の雇用や意思決定への配慮であり、政治的反発を和らげるための措置といえるだろう。買収に対する米国内の批判も残るなかで、こうした形式的なガバナンス調整は、一定の効果を発揮しているように思われる。
投資回収の可視化と今後の課題
2兆円を超える投資を収益化するには、確かに時間を要するだろう。しかし、日鉄の森副会長が言及するように「1000億円規模の実力ベース利益を確保する見通し」が立てば、一定の資本市場評価は得られるはずだ。特に、米国市場の総鋼材需要が1億5,000万トン規模に達し、自給率が55%にとどまるという構造的なギャップがあることは、供給側にとっては明確な成長余地を示す。
とはいえ、足元では為替・金利動向、エネルギー価格、労働コストなど不確実性要因も多く、投資に見合った回収サイクルが描けるかどうかは慎重なモニタリングが求められる局面にある。
第3章｜インド7％成長とタイ6割シェア──新興市場フロントラインと次の一手
成長が約束された地「インド」──着実に布石を打つ日鉄
鉄鋼市場の未来を占う上で、インドは極めて重要な位置を占めている。現在、同国の粗鋼需要は年平均で7％前後の成長を見込まれており、世界の中でも数少ない「拡大が継続する市場」とされている。インフラ整備の進展と産業高度化が重なる構造に加え、政府も粗鋼生産能力を2030年までに3億トンへ引き上げる政策目標を掲げており、民間投資を後押しする環境が整いつつある。
この成長機会を逃さぬよう、日本製鉄はすでに2019年に欧州のアルセロール・ミタルと合弁で「AM/NSインディア」を設立し、インド市場に本格参入している。西部では高炉の新設工事が進行中で、さらに南部でも年間700万トン規模の一貫製鉄所の建設を構想中である。現地での一貫生産体制が整えば、関税の影響を受けず、価格競争力のある供給が可能となる。
中国企業の進出も加速しているとされるが、橋本会長は「インドにはまだ打つ手がある」と強調する。製造力に加え、日本製鉄の強みである品質・納期・技術支援が総合的に発揮されれば、現地市場での差別化は十分可能と考えられる。
タイ市場でのシェア確保──汎用から高級へ
もうひとつの前線が、東南アジアにおける中核拠点であるタイである。現在、日本製鉄はタイのブリキ鋼板市場で約6割のシェアを占めており、同国における存在感は極めて大きい。鉄鋼需要の約6割を建設関連が占めるタイでは、いかに汎用鋼材を安定的に供給するかが市場戦略の基本となる。
同時に、今後は自動車関連など高級鋼需要の伸長を見据えた投資も重要になるだろう。すでに日本製鉄は、現地に30社を展開し、約8000人を雇用している。電炉メーカー2社の買収を含む過去の施策は、環境対応とともに自社の供給能力を確保するためのものと位置づけられる。直近では200万トンの増産計画が打ち出されており、中国勢よりも一歩先に出ることを強く意識している様子がうかがえる。
東南アジア市場全体が中国の安値輸出圧力にさらされる中、橋本会長は「タイまでが飲み込まれてしまうことは避けねばならない」と明言している。タイは、インドや米国と並ぶ戦略市場と捉えるのが妥当だろう。
買収戦略の軸──「技術力が生きる市場」に投資する
USスチール買収を皮切りに、日本製鉄のグローバルM&Aは新たな段階に入った。過去5年間を振り返っても、インドのエッサール・スチール買収、タイの電炉メーカーの取得など、一定の一貫性が確認できる。その中心にあるのは、「技術力を発揮できる市場か否か」という判断基準である。
逆に、中国・ベトナム・インドネシアなど、安値攻勢の影響が大きい地域では、採算確保が困難とされており、今後の投資対象とはなりにくい。M&Aの対象としては、成長率が高く、かつ高級鋼の需要がある地域に絞り込まれる可能性が高いと見られる。
また、米国ではUSスチールを含む上位メーカーの寡占状態が続いており、独禁法や黄金株の制限により大型買収の余地は限定的と考えられる。そのため、小規模メーカーへの選択的投資、あるいは中南米やアフリカなど新規市場の探索が次のテーマになるかもしれない。
成長だけでは終わらない──文化と意識の刷新
M&Aや海外展開が目立つ一方で、橋本会長は一貫して「意識改革」と「企業文化の刷新」の必要性にも触れている。現地展開は単に拠点を増やす話ではなく、「世界で通用する人材」と「成長前提の組織文化」を同時に育てる取り組みでもある。電炉化、高級鋼特化、M&Aといった個別施策は、すべてこの文化改革の延長線上にあると言っても過言ではない。
日鉄が10年後に「世界一」の復権を果たすには、量やシェアだけでなく、その企業全体の“あり方”が問われることになるだろう。
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